af Oluf Johnsson
Consultant, MEd CPE, Dipl. AE
Det er formålstjenligt at betragte begrebet ud fra praksis i en organisatorisk sammenhæng og innovationsprocessen, der kan foregå her, hvis den ellers får lov af de implicerede og berørte parter. Men lad os gå ud fra at disse rammeforudsætninger er afklarede. I det følgende henvises til illustrationen ”Organisation og udviklingsproces”.
Inden vi begiver os ’indenfor’ i processen og ser på, hvad der sker eller kan ske her, så kan det være formålstjenligt at betragte udvikllingsprocessen og relationerne i den organisation, det sker i. Det kan være i en virksomhed og dreje sig om alt fra idé til et nyt produkt, en ændring i forretningsgange, udvikling af en strategi eller plan, bearbejdning af ’snitfladeproblemer’ etc.
Mindst 90 % af det, vi i en organisation foretager os er rutinemæssigt. Det er blevet vane … ”vi plejer…”. Nej ’plejer er ikke død’ men lever i bedste velgående, netop vanen er noget, vi ikke tænker over. Det er ’bortkastet information’ (Mærk verden. Th. Nørretranders), som nok er lagret, men som vi griber til nærmest ubevidst.
Den hierarkiske organisation er en overlevering fra de tidligste menneskelige samfund, fordi det er en effetiv handlemaskine. Dens indbyggede regelsæt og normer dur til gengæld ikke til kreative processer. Det gør den kendte metode ”vi sidder i møde” heller ikke. Møder jo, men kun til at koordinere beslutninger fordele opgaverne og realisere dem. Derfor ’møder vi kreativiteten til døde’, i bedste fald lykkes det møjsommeligt at vride en lille bid nyt ud af det. Realiseringen går bedst, når så ’ledelsen’ kommanderer: Den vej. Allé!
Af organisationspyramiden fremgår, at udviklingen af innovationer involverer mange forskellige mennesker i vidt forskellige funktioner på vidt forskellige niveauer – og der starter bøvlet så, ikke sandt. For at forsøge at motivere og befordre en kreativ proces må man pille de involverede og berørte parter ud af ’handlemaskinens’ strukturerede apparat. Der, hvor vi skal hen, er vi på nyt land, må så at sige til at opfinde en anden tilgang og måde at arbejde og agere sammen på,
Det sker i ”det førhierarkiske rum”. Her gælder helt andre spilleregler end i handlemaskinen. Det er her Jürgen Habermas’ ”den herredømmefri samtale og den kommunikative handlen”, Kybernetikken, ’de tre dimensioner i rationalitet’ og endelig ’omgangen med magt og vurdering’ kommer i spil. Det er i sådanne processer, at facilitering og brugen af facilitatorer skal til (en anden og ny leder- og lærerrolle, der faktisk er nært beslægtet med kaospiloterne).
Skyfasen: Facilitatorerne skal kunne tåle en usikker situation og de spændinger, der kan opstå. Facilitatorerne skal gennem deres adfærd signalere, at det er helt i orden samt tilbyde værktøjer, som den pågældende gruppe kan benytte sig af – eller få dem til at udvikle egne, som kan bringe processen videre. Denne netværksplanlægning er en meget løst og luftig sag, hvor der søges og læres (i zonen for nærmeste læring). Det kan for selv hverdagsinnovationer til tider være en grænseoverskridende oplevelse for nogle. Dertil kræves oftest slet ikke store forkromede innovationer.
Goplefasen: Efterhånden får ’sagen’ mere form og retning. Og udmønter sig i projektorganisationen, der har udarbejdet konkrete ofte små uanseelige elementer, som er klar til implementering i handleapparatet, den hierarkiske organisation. Når disse så indarbejdes i daglig rutine opdager man ofte ”det store i det små”, de små skridts revolution / innovation.
Det, der foregår her kan højest udgøre 10% af arbejdsindsatserne, da rutinefunktionerne ikke kan ligge hen imens. En af innovationsbarriererne er utvivlsomt, at private – og offentlige virksomheder ofte er så pressede i dag, så kapaciteten hertil er skåret fra ’til benet’. Der synes heller ikke at være mentalt overskud til at ændre herpå. Det er det, der skal gøres op med, bl.a. ved at benytte dem, der gerne skulle blive lidt længere på arbejdsmarkedet. Det ville være oplagt at trække på netop disse ressourcer til dette formål.
